dnes je 2.12.2022

Input:

Efektivní vedení týmů

7.2.2012, Zdroj: Verlag Dashöfer

Efektivní vedení týmů

I. Sestavení a koučování týmu

Proč vlastně dnes všichni mluví o týmu? Týmová práce je často opakovaná mantra, kterou se zaklínají manažeři (čarodějové) všech možných typů organizací. Dnešní svět byznysu prostě už není apriori jen o několika geniálních jedincích, kteří mají kolem sebe skupinu pomahačů a vystačí si vlastně tak nějak sami.Úspěšné firmy dneška jsou postaveny na fungujících týmech, kde vzniká tzv. synergický efekt. Tedy to, že výsledný potenciál týmu není jen součet možností jeho jednotlivých členů, ale navíc vzniká ještě něco - co by jednotliví členové týmu nebyli nikdy sami schopni udělat. Lidově řečeno – vzájemné působení přináší násobný výsledný efekt. Sestavit a dobře koučovat takový tým ale není jednoduché, má to své zákonnosti:

1. fáze – tým se skládá a určuje hodnoty

Výběr by měl zpracovat profesionál – tedy zkušený manažer, personalista nebo externí najatá agentura. Podcenit a uspěchat fázi skládání týmu bývá častou a poměrně „drahou“ chybou mnoha projektů. Hlavní sledované oblasti ve výběru členů týmu: schopnosti kandidáta (vrozené dispozice), zručnosti uchazeče (věci získané zkušeností), motivace člověka (co vlastně chce) a týmová role (jak se chová ve skupině lidí).

Příklad
Jako vhodný a čitelný příklad lze uvést práci sportovního manažera, který na každou sezónu skládá znovu nový tým (koučové národních týmů v jednotlivých sportech dokonce sestavují týmy 1 - 2 x do roka jen na určitou akci – evropský či světový šampionát, olympijské hry apod.).

Na úspěších i chybách těchto často ostře sledovaných koučů a manažerů je vidět, jak fáze skládání týmu je důležitá.

 ZNAKY ÚSPĚŠNÉHO TÝMU ZNAKY NEÚSPĚŠNÉHO TÝMU 

Schopnosti členů týmu

 
- většina hráčů má přirozený talent a dispozice ke sportu
- hráčů s průměrným talentem, kteří si kariéru „vydřeli“, je v týmu menšina 
- v týmu jsou lidé na základě spíše osobních doporučení a kontaktů
- pracují s lidmi, kteří vrozené dispozice nerozvíjejí 
Zručnosti členů týmu - tým má alespoň 30 % členů s dlouholetou praxí a zkušenostmi a ti zručnosti získané předávají dále - jen vrozená dispozice s nadšením většinou nestačí, předchozí zkušenost s prožitou situací je i oporou proti stresu 
Motivace členů týmu - členové týmu musejí mít chuť něčeho dosáhnout, klást oběti, to je něco co strhává i pasivní přihlížející - výborní hráči, kteří už všeho dosáhli jsou přes všechny klady pro tým spíše neužiteční 
Týmové role jednotlivců - tým má vůdce (předsedu) kreativního novátora – formovače, „dokončovače“ – „finišéra“ a zbylých 40 – 60 % týmu tvoří týmoví pracovníci, kteří pracují na úkolech vycházejících od těchto řídících typů - tým má příliš mnoho nebo vůbec žádné vůdčí typy (předseda, formovač) 

2. fáze – tým se sžívá a kvasí

Dobrý tým potřebuje mít omezený a určený čas, kdy kvasí – tedy má možnost se vyjadřovat ke svým úkolům a prodat nová řešení. Kvasící fáze je ale koučem dopředu hlášena, je omezená v čase a dobrý manažer nepřipustí, aby se lidé znovu vyjadřovali ke své práci v jejím dalším průběhu.

Příklad
Například pokud se ve firmě zavádí pro prodej nových produktů provizní systém stávajícím prodejcům, tak je tato fáze prakticky nezbytná. Obchodníci se zkušeností z terénu jsou schopni vyjádřit se k nastaveným mantinelům a hlavně pokud uvěří, že se jim nové produkty vyplatí prodávat, tak jejich výsledky půjdou nahoru. Určená nezajímavá a nedosažitelná provize bude jinak pro obchodní tým demotivující.

3. fáze – tým hledá své normy

Pokud je manažer v této části schopen a ochoten s celým svým týmem projednat a definovat pracovní normu – tedy měřítka úspěchu v práci na úkolu, tak má poté velkou šanci na dosažení požadovaného výsledku. Striktně daná a pocitově nepřijatá pracovní norma je naopak často předem odsouzena k neúspěchu.

Příklad
Praktickou ukázkou může být třeba sportovní tým, který si sám určí, na jaký výsledek – umístění se cítí. Očekávání okolí a vědomí veřejného slibu a závazku mnoha sportovcům už pomohlo. Pokud je ale vytvořený tlak příliš velký, tak může celý normovací proces působit kontraproduktivně – je to vždy v hledání odpovídající míry.

4. fáze – tým je vysoce funkční a efektivní

Sen každého vedoucího pracovníka – tým ho už vlastně skoro nepotřebuje, podává výborné výsledky a zaměstnanci mají připráci převážně pozitivní pocity. Ale pozor – této fázi předchází mnoho práce, a ta fáze není nekonečná! Je dobré se snažit ji co nejvíce prodloužit cílenou motivací každého jednotlivce v týmu.

Příklad
Příkladem je mnoho týmů a organizací, které v určitou dobu produkovaly vynikající výsledky, ale křivku výkonnosti automaticky prodlužovaly dál a dál bez dalších zásahů a podpory týmu. Tolik dříve úspěšných týmů a firem už dnes neexistuje!

5. fáze – tým se doplňuje, mění nebo rozpouští

I efektivní tým jako každý živý organismus má své cykly a tedy i něco jako konečnou fázi. Buď je daná skončením daného úkolu nebo se prostě už tým vyčerpal a je ho nutné vlastně postavit znovu. Poznat tento čas na změnu je velké umění těch nejlepších manažerů!

Příklad
Jako příklad lze uvést obchodní týmy reklamních agentur prodávající reklamu v mnoha podobách pro své klienty. Je to silně turbulentní prostředí, reklamní média prožívají revoluci a prodejci jsou pod velkým tlakem – je zvykem tyto obchodní týmy zcela měnit po 2 – 3 letech, tým je jinak „vyhořelý“ a stěží dosahuje předchozích čísel prodeje.

II. Hodnoty a normy úspěšného týmu

Každý tým, který se označuje jako úspěšný a efektivní, musí mít jasně definované hodnoty, na kterých je založen, a normy chování, podle kterých bude hodnocen. Jak kdysi řekl jeden zakladatel jedné z největších současných automobilových továren: „Firma, která existuje jen kvůli vydělávání peněz, není u mě žádná firma.....“. Existují samozřejmě i hodnoty nepsané, tedy ty, co se přímo veřejně nedeklarují (ale trvá se na jejich dodržování), nicméně naším hlavním tématem nyní budou oficiálně formulované a dennodenně dodržované hodnoty a normy.

Hodnota je soubor a popis hmotných i nehmotných faktorů, procesů a forem chování, které jsou pro organizaci typické a charakteristické. Jejich prosazování a dodržování je něco, co firmu odlišuje od ostatních a vnitřnímu prostředí organizaci dává smysl a existenci. Normy jsou už potom přesněji popsané způsoby chování lidí, jak konkrétně by mělo vypadat prosazování hodnot v praxi. Tedy co ještě je, a co už není v rámci firemní kultury správné. Je to pro zaměstnance, ale i majitele organizace určitý orientační bod (manažerský maják), kterého je důležité se držet. Přesně si definovat hodnoty a normy z nich plynoucí je úkolem managementu firmy, nejčastější hodnoty profesionálně řízených firem jsou uvedeny v jednotlivých skupinách dále v textu. Toto může být výchozí materiál pro nově se tvořící normy chování, konkrétní podoba by ale měla mít punc originality daného subjektu. Po definované hodnotě je vždy uveden krátký popis normy chování, jak hodnotu prosazovat ve firemním

Nahrávám...
Nahrávám...